9月中旬，晋商故里山西太原，万民大药房总经理乔海平在接受记者采访时显得容光焕发。
    自2006年下半年进行企业战略的重新定位以来，作为国内平价大卖场先驱之一的万民，在历经“平价”发展的几年搏杀后，已经步入企业转型的平稳过渡期，这让乔海平感到很是欣慰。
更令他高兴的是，在如今不少平价药房难以承受成本之重，亏损严重，有的甚至不得不应声而倒的残酷竞争下，万民却在山西药品零售市场掀起了一场“二次革命”，尝试转型，以此探寻出使平价大卖场再度崛起的赢利新模式。
成长的烦恼
    在太原太钢社区附近，万民一家400平米的社区店甚为活跃。
    2007年9月该店一周年之际，记者看到这家门店里，络绎不绝的客流、热情温暖的卖场氛围、商品充裕的货架、便利化的收银台设计等等，均折射出万民这家首次尝试面积改造的门店取得的不小成功。
    四年前，当万民以“平价”的高姿态在药品零售市场横空出世时，其1000多平米的大卖场业态，不仅征服了山西的药品零售市场，更大举入驻甘肃和内蒙，成为当地药品零售大卖场的先行者。
    事过境迁，2006年之后，各地的平价药房均放缓了发展的步伐，大家都在深思如何摆脱超负荷运营、如何实现经营转型等一系列问题。万民也不例外。
    在万民副总经理杜杰看来，平价大卖场在成长中显现出来的烦恼主要在以下几方面：
    其一，面积太大。平价初期，药房经营的商品数都超过1万种，但事实上包括中成药、西药、饮片加起来也不过4000—6000个，其他都是传统的非药品，保健品又占了很大一部分。这些非药品近年来的发展受到很大限制，如保健品在医保政策方面的限制非常多，品种减少，这很大程度上影响了平价药房的品种结构。同时，目前国家对新药审批的门槛提高了，出现的新药品种比较少，药房品种自然也缩水不少。“现在的平价药房如果定位为90%的品种是纯药品的话，4000-6000种商品根本就支撑不了1000平米以上的大店，而且药品的占用空间又比较小，你可能不需要那么大的面积、没有那么多的品种来填充药房的经营。”
   其二，房租成本急剧增高。平价药房的药品毛利率一般都比较低，而房租却从2005年就开始疯涨，“像万民，有的店房租原来是70万元/年，现在则达到150万元，企业有些不堪重负。”
其三，人员的薪酬涨幅较快。2007年万民所有员工的薪酬涨了20％-30%。另外，随着企业的发展，老员工变得多起来，其福利、保险等开支也开始增加。
此外，政策走向不明朗、社区卫生服务建设的强化、高毛利策略执行不畅等一系列不利因素，也迫使平价药房不能靠“平价”打一辈子江山，必须根据市场的变化与时俱进地进行调整。
老面孔，新玩法
    发展到今天，平价的效应无疑已淡化许多，不少平价药房疲于折腾，也让人们对“平价能否走出灰暗的日子”甚是怀疑。然而，万民药房却能够很好地把握企业发展的节奏，知道什么时候该冲，什么时候该缓，什么时候该稳，使企业始终保持一个良好的经营态势。
    “从2003年平价药房在业内兴起到现在，我一直认为平价的模式没有走下坡路，而是大家对平价药房的理解更深刻了。万民能有今天的成就，是因为我们运用平价的理念不停地调整、深化企业的变革。但不管怎么变，平价药房倡导的灵魂不变，万民坚持‘药更全、价更低’的核心不变，变的只是实现平价药房的形式。”乔海平说。
战略转型
   从2003年开始，到2005年，万民一直是在跨省拓展，在甘肃、新疆、内蒙、四川扩展了分公司。2006年以来，平价药房整体进入一个平淡期，大环境不景气，让雄心勃勃的万民在企业拓展方面也受到前所未有的阻力而收敛不少。
   2007年，万民收缩了四川和新疆两个省外下属子公司，而确定了在形成一定品牌影响力的已有市场进行深度扩展和品牌渗透战略，以山西为核心，在甘肃和内蒙这两个品牌成熟的市场做大做强，追求区域为王。
    在这样的战略思路下，万民在扩展过程中，采用了“旗舰店+社区店”的发展模式。比如要进入山西省一个新的区域市场，首先会选择开一家旗舰店，该店从面积、选址、商品配置等方面都经过周密的考察，从经营规模和影响力上在当地区域市场是最大的。在这个新市场快速建起万民的品牌后，后期的拓展就会选择以社区店的形式进入，这种店的面积比旗舰店要小，但要比社区便利店面积大。
    目前，万民在太原的南城、北城和河西三个区域市场，分别设有一家1000平米以上的旗舰店，围绕旗舰店，又开了三家300-500平米的社区店。接下来，万民会在每个区再进行三、四个社区店的布点，为老百姓提供更便利的服务。
    “而在省外的甘肃、内蒙，万民的发展思路也是如此。”杜杰表示，在这些品牌成熟的市场，万民下一步就是把市场份额做得更大一些，把服务做得更细致一些，立足为消费者提供更便利服务的宗旨，包括从服务项目、商品结构方面要更接近社区一些。 
面积调整
    围绕转型后的新战略，自2006年下半年以来，万民药房工作的重心主要体现在经营面积的调整上。过去几年，万民在一个区域市场开店，应该开多大面积、经营多少的品种，没有形成一定的经验，可能只是简单地复制。比如在太原地区开1000平米的店成功了，到其他城市可能也开1000平米的大店。后来万民才开始计算药房面积和产出的经济账，发现两个地方的消费能力、消费的总量本身就有差异，企业在当地开多大面积的药房，不能一概而论，不是越大越好，也不是越小越好，而应根据区域市场的消费容量而定，以经济为准则，适合为原则。
   眼下，万民根据太原市场或是山西其他区域市场的消费能力进行深入的研究调查后，测算出适合当地的最经济的经营面积是多少。不同区域市场，所推出的药房面积也有不同的变化。“像太原地区这种二三线的中间城市，我认为药房比较经济的面积可能为800或1200平米左右；山西省的其他地级城市，如人口在30万左右，最经济的面积为500平米左右；而县一级城市，或者比较小一点的地级城市，则定位在300-500平米。”乔海平说，“1000平米的药房可容纳的品种有7000-8000种，一些区域市场可能不需要那么多的品种就能满足老百姓的用药需求，但如果当地区域市场的容量的确大，药房开到800平米也是可以的。”
    基于门店经营面积的改造，万民从管理细节上也做了相应的调整：首先进行货架瘦身，在万民新开的店面，一方面缩小货架的有效容积，将原宽度为40-45公分的货架变成现在的35公分；另一方面提高货架的有效利用率，在原来三、四层货架的基础上又加了1—2层，给顾客感觉药品更为密集，这样使药房的商品陈列丰满了，库存也就变小了，药房的周转率得以明显提高。另外，过去万民开大店时，收银台是单纯为收银而收银，现在开小店后，则把大卖场的收银台设计得更为便利店化，收银柜台除收银外，还有诸如存包、咨询或销售的服务职能，有效利用了资源，降低了运营成本。
确定战略品类
    2006年下半年，万民引入了品类管理。相对南方城市较早就兴起了这一经营手段，万民的动作似乎没有多少新意，但却是“在合适的时机做了合适的事情”。
    对万民这一“迟到的动作”，杜杰释疑，“我们首先考虑到药品的信息不对称性，由于消费者掌握的药品知识有限，顾客决定不了自己买什么药品，他只有一信处方，二接触电视广告，三通过店员的荐药，在这种不对称的药品信息下，主题化的卖场主导不了消费者的冲动购买。随着老百姓掌握的药品知识多了起来，品类管理才能起到一定的作用。” 
    而就万民现在的品类管理，杜杰打了个比方，就好像是在规划一药多名。在规划的过程中，公司发现有的品类开发的单品不够甚至是没有单品的，就得开发新品；有的品类单品开发得太多，就得淘汰，这样就有效管理了单品。“前两年，公司整体经营的单品差不多在2万个左右，现在通过品类管理，商品结构更趋合理。”
    第二个变化是，企业从商品结构里找到了和别人不同的地方。“你进了卖场，你怎么感觉这就是万民？这就要求我们要有特色品种。”为此，万民在品种结构上决定突破两翼:一是医疗器械，这部分的利润较高，大卖场有面积进行陈列，且随着人们消费能力的提高，医疗器械进入普通家庭已不是什么难事，销量很有潜力。二是中药饮片，当前很多小药店，受面积限制，无法设立中药饮片柜台，而万民则有空间去发展。同时，鉴于中药饮片受品牌的影响比较小，只要质量有保障，企业还可以重点发展贴牌或自营品种。
    “从品类管理的角度，我们要重点突出这两个品类，这也是我们的战略品类。” 杜杰表示。
不是卖药，而是卖希望
    作为特定环境下产生的一种经营行为，平价实际上也主要体现为营销手段而已。几年来，为了抢夺传统药店的已有市场，平价药房以价格竞争为主，一再抛出降价政策，并且还盛行买赠、打折等促销活动。
    然而，对今天的消费者而言，单纯对价格的敏感度已经降低，购药更加趋于理性。促销，无论花样翻新到什么程度，他们都能一眼识破。所以，对平价药房来说，从根本上做文章，建立专业药学服务基础之上的大营销策略，才能真正发挥药房的竞争优势。
    为此，万民在药品营销方面始终坚持为顾客提供健康药学服务的准则，一方面立足为顾客节省时间成本、节省健康成本，把品种配备齐全，让消费者实现“一站式购物”；一方面举行专业的营销活动，比如推出了病种营销：以顾客教育为主，和一些大品牌厂家合作，通过聘请医院的专业教授，以第三方的身份，针对某种疾病对消费者进行专业的用药指导或是生活方式的教育。例如在11•14世界糖尿病日，万民将所有降糖类药品集中展示促销，通过知名厂家邀请专家讲解糖尿病相关知识，品牌血糖血压仪厂家免费检测，并配以大型知识展板及健康手册，让消费者更客观详细地了解用药信息。
    同时，万民还进行商圈地区的精确营销，即针对不同的社区商圈采取不同的营销推广方式。比如对竞争性商圈，和知名厂商合作，去社区进行知识讲座、血压血糖普查、过期药品换购、组织老年文艺演出等；对来客少或是来客减少的商圈，则通过发放折扣卡以吸引客流。
    企划总监邵二虎认为，万民的营销是褪去浮华的专业服务，并寄予了厚望，“我想把万民做成能够获得健康希望、再生希望的场所，而不仅仅是简单的卖药。目前我们对顾客的心理研究做得比较细微，如果可以上升到通过员工给患者良好的关怀、让患者感觉到获得了一种健康希望的境界，到那个时候，即使没有任何营销手段，药房在市场竞争中也能所向披靡。”
说这话时，邵二虎一脸期盼。■
                                                                          来源：中国药店网